تاب آوری؛ مهارت حیاتی مدیرعامل در عصر بحران های مداوم
یادداشت- گفت‌وگوها با مدیران عامل جهانی نشان می‌دهد که بیشتر آن‌ها تمرکز خود را روی واکنش به بحران‌های فوری و پیش‌بینی‌نشده گذاشته‌اند؛ بحران‌هایی مانند تغییرات در سیاست‌های تجاری بین‌المللی، منازعات ژئوپلیتیکی در اروپا و خاورمیانه، یا اختلالات ایدئولوژیک و سیاسی که در نهایت تبعات مالی و عملیاتی به همراه دارند. حتی رویدادهای کوچک‌تر مانند نوسانات قیمت سهام یا ایراد در محصولات نیز بخش بزرگی از توجه مدیران را به خود اختصاص می‌دهد.
با وجود کمبود زمان، مدیرعامل باید آگاهانه روی سرمایه‌گذاری در تاب‌آوری تمرکز کند. تاب‌آوری یعنی توانایی آمادگی، واکنش و بهره‌برداری از اختلالات. تحقیقات نشان می‌دهد نزدیک به نیمی از عملکرد یک شرکت به رهبری مدیرعامل وابسته است. در حالی‌که مدیران دیگری همچون مدیر ارشد ریسک، مدیر مالی یا مدیر منابع انسانی نیز در این حوزه نقش دارند، تنها مدیرعامل است که دیدگاهی جامع نسبت به کل سازمان دارد و می‌تواند تاب‌آوری را در سطحی کلان تقویت کرده و آن را در DNA سازمان نهادینه کند.
از نگاه مک‌کنزی، چهار نوع اصلی تاب‌آوری وجود دارد:
1. مالی (توانایی انعطاف در سرمایه و نقدینگی)،
2. عملیاتی (توان تغییر و مقیاس‌پذیری سریع در فرآیندها)،
3. سازمانی (توان تیم‌ها و افراد در مقابله با تغییر و بازگشت از شکست‌ها)،
4. بیرونی (توان اتکا به شبکه‌ای از ذی‌نفعان و روابط خارجی).
مدیرعامل برای ساختن یک سازمان مقاوم باید همه این ابعاد را بشناسد و هم‌زمان آن‌ها را تقویت کند. بر همین اساس، پنج اقدام کلیدی برای مدیران عامل پیشنهاد می‌شود:
• گنجاندن تاب‌آوری در چشم‌انداز و استراتژی شرکت
• ایجاد تاب‌آوری فراگیر در همه ابعاد سازمان
• تصمیم‌گیری قاطع در لحظات حساس با تأکید بر اهمیت تاب‌آوری
• پرورش تیمی مقاوم و سرمایه‌گذاری بر تاب‌آوری فردی کارکنان
• ایجاد روابط عمیق‌تر با طیف متنوعی از ذی‌نفعان خارجی
مدیرعاملانی که این اقدامات را در اولویت قرار دهند، نه تنها آسیب‌پذیری سازمانشان در برابر بحران‌ها کاهش می‌یابد، بلکه فرصت‌های رشد میان‌مدت و بلندمدت بیشتری به دست خواهند آورد.
درک چهار نوع اصلی تاب‌آوری
مک‌کنزی تاب‌آوری را در چهار بُعد اصلی دسته‌بندی می‌کند که در کنار هم «ماهیچه تاب‌آوری» سازمان را می‌سازند:
۱. تاب‌آوری مالی
تاب‌آوری مالی به سازمان‌ها امکان می‌دهد تا با انعطاف بیشتر در سرمایه، نقدینگی و ترازنامه، نه تنها در برابر بحران‌ها دوام بیاورند، بلکه بتوانند فرصت‌های تازه را هم شکار کنند. شرکت‌های پیشرو معمولاً با تقویت ذخایر نقدی، تخصیص هوشمندانه سرمایه و ایجاد گزینه‌های جایگزین، قدرت مانور خود را بالا می‌برند.
۲. تاب‌آوری عملیاتی
این بُعد توانایی سازمان برای تغییر سریع و در مقیاس گسترده در شیوه‌های کاری است. داده و تحلیل‌های پیشرفته می‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند تا نه‌تنها عملیات اصلی خود مانند توسعه محصول، ارائه خدمات، فروش، بازخورد پس از فروش و زنجیره تأمین را ایمن کنند، بلکه آن‌ها را ارتقا دهند. به بیان ساده، تاب‌آوری عملیاتی یعنی شرکت بتواند به‌سرعت خود را با شرایط جدید وفق دهد.
۳. تاب‌آوری سازمانی
تاب‌آوری سازمانی بر توانایی افراد و تیم‌ها برای کنار آمدن با تغییر، غلبه بر ناکامی‌ها و بازگشت به مسیر رشد تأکید دارد. این بعد نیازمند داشتن یک «ستاره شمالی» یا همان چشم‌انداز روشن است تا کارکنان حتی در شرایط پرابهام هم بدانند جهت حرکت سازمان کجاست. همچنین ایجاد امنیت روانی و فرهنگ یادگیری مستمر از مؤلفه‌های مهم این تاب‌آوری است.
۴. تاب‌آوری بیرونی
این نوع تاب‌آوری بر قدرت روابط سازمان با محیط و ذی‌نفعان خارجی تمرکز دارد. سازمان‌هایی که پیوندهای قوی با مشتریان، نهادهای قانون‌گذار و سرمایه‌گذاران برقرار می‌کنند، در زمان بحران می‌توانند روی این شبکه حمایتی حساب کنند. این روابط زمانی ارزشمندتر می‌شوند که بر اعتماد متقابل و درک متقابل اهداف و انگیزه‌ها استوار باشند.
این چهار بُعد در کنار هم به مدیرعامل کمک می‌کنند که یک رویکرد همه‌جانبه به تاب‌آوری داشته باشد و نقاط ضعف و قوت سازمان را شناسایی کرده و بهبود دهد.
پنج اقدام کلیدی مدیرعامل برای ساختن سازمانی تاب‌آور
بر اساس تجربه‌ها و پژوهش‌های مک‌کنزی، مدیرعاملان می‌توانند با پنج اقدام اساسی، سازمان خود را قوی‌تر و مقاوم‌تر در برابر بحران‌ها کنند:
۱. گنجاندن تاب‌آوری در چشم‌انداز و استراتژی شرکت
تاب‌آوری نباید به‌عنوان موضوعی فرعی یا واکنشی دیده شود؛ بلکه باید بخشی جدانشدنی از چشم‌انداز و استراتژی کلان شرکت باشد. تحقیقات نشان می‌دهد سازمان‌هایی که چشم‌انداز مشترک و همسو دارند، تقریباً دو برابر بیشتر از رقبا عملکرد برتر دارند. مدیرعامل باید این «ستاره شمالی» را تعریف کند و در دوره‌های بحران هم جهت حرکت سازمان را شفاف نشان دهد.
۲. ایجاد تاب‌آوری فراگیر (Full-body Resilience)
سازمان‌ها معمولاً در برخی ابعاد قوی‌تر و در برخی ضعیف‌ترند. مثلاً ممکن است روی فرآیندهای عملیاتی تمرکز کرده اما به توسعه استعداد انسانی کم‌توجه باشند. یا برعکس، فرهنگ قهرمان‌محور شکل گیرد که فشار را فقط بر دوش چند نفر می‌گذارد. مدیرعامل باید مراقب باشد تا همه ابعاد تاب‌آوری متوازن رشد کنند و فرآیندها و سناریوهای بحران را به‌گونه‌ای طراحی کند که بار بحران فقط بر دوش افراد خاص نیفتد.
۳. تصمیم‌گیری قاطع در لحظات حساس
در شرایط بحرانی، گاهی تیم‌های مدیریتی دچار تردید می‌شوند. در چنین مواقعی مدیرعامل باید مستقیماً مداخله کند و اهمیت تاب‌آوری را در تصمیمات راهبردی برجسته سازد—even اگر لازم باشد موضوع را به‌اجبار به اولویت اصلی تبدیل کند. تحقیقات نشان می‌دهد شرکت‌هایی که رهبران قاطع دارند، بیش از چهار برابر سازمان‌های دیگر از نظر سلامت سازمانی در وضعیت بهتری هستند.
۴. پرورش تیمی مقاوم و سرمایه‌گذاری بر تاب‌آوری فردی
تاب‌آوری فقط در ساختارها و فرآیندها خلاصه نمی‌شود؛ بلکه به ویژگی‌های شخصیتی و رفتاری افراد هم وابسته است. مدیرعامل باید در جذب و پرورش نیروها به دنبال افرادی با ویژگی‌هایی چون انعطاف‌پذیری، پشتکار و روحیه تغییرپذیری باشد. همچنین با الگوسازی شخصی، رفتارهای مقاومتی را نشان دهد و فضایی ایجاد کند که در آن خطا، یادگیری و نوآوری پذیرفته شود. این فرهنگ باعث می‌شود کارکنان هم در سختی‌ها انرژی و انگیزه خود را حفظ کنند.
۵. ایجاد روابط عمیق با ذی‌نفعان بیرونی
یکی از تغییرات بزرگ نقش مدیرعامل در قرن ۲۱، گسترش دامنه ارتباطات بیرونی است. امروزه از مدیرعامل انتظار می‌رود که نه‌تنها مسائل داخلی شرکت را مدیریت کند، بلکه در موضوعات جهانی با پیامدهای اجتماعی و اقتصادی نیز موضع‌گیری داشته باشد. ایجاد روابط پایدار و مبتنی بر اعتماد با مشتریان، سرمایه‌گذاران، قانون‌گذاران، رسانه‌ها و حتی رقبا، می‌تواند در زمان بحران پشتوانه‌ای حیاتی برای سازمان باشد.
این پنج اقدام به مدیرعامل کمک می‌کند تا هم از بحران‌ها کمتر آسیب ببیند و هم فرصت‌های رشد جدید را سریع‌تر شناسایی کند.
نمونه‌ها و تجربه‌های مدیران عامل در تقویت تاب‌آوری
۱. پیوند مستقیم بین تاب‌آوری و رشد
بسیاری از مدیران عامل موفق، رشد را در اولویت قرار می‌دهند. آن‌ها می‌دانند که تاب‌آوری نه‌تنها ابزاری برای بقاست، بلکه می‌تواند موتور نوآوری و رشد باشد.
• رید هیستینگز (Netflix): او از تیمش مرتب می‌خواست تصور کنند: «ده سال آینده نتفلیکس شکست خورده است. چه دلایلی می‌تواند باعث این شکست شده باشد؟» این تمرین، ذهن تیم را برای دیدن تهدیدها و نقاط آسیب‌پذیری باز می‌کرد.
• سارا فرایر (Nextdoor): او جلسات چندروزه و شبیه‌سازی‌های گسترده برگزار می‌کرد تا ببیند یک محصول جدید چطور ممکن است از مسیر خارج شود. این تمرین‌ها باعث شد سازمانش همواره آماده سناریوهای غیرمنتظره باشد.
۲. ایجاد تاب‌آوری فراگیر (Full-body Resilience)
نمونه جالب در این زمینه مربوط به شرکت CrowdStrike است. پس از آنکه یک به‌روزرسانی نرم‌افزاری باعث اختلال جهانی شد، مدیرعامل آن، جورج کورتز، چارچوبی با عنوان «تاب‌آور از ابتدا» (Resilient by Design) معرفی کرد. این چارچوب شامل سه بخش بود:
• نگاه بنیادی: گنجاندن تاب‌آوری در همه فرآیندها و سیستم‌ها،
• نگاه تطبیقی: متناسب‌سازی راهکارها با نیازهای خاص هر صنعت،
• بهبود مستمر: تمرکز دائمی بر یادگیری و اصلاح.
کورتز جمله‌ای کلیدی گفت: «پیگیری تاب‌آوری یک انتخاب نیست، یک ضرورت است.»
۳. تصمیم‌گیری قاطع در شرایط حیاتی
در یکی از شرکت‌ها، مدیرعامل وقتی تیمش می‌خواست پروژه‌ای پرهزینه را اجرا کند، مستقیماً پرسید:
• آیا به‌اندازه کافی انعطاف در سیستم باقی گذاشته‌ایم؟
• این سرمایه‌گذاری چطور با کل سبد استراتژیک ما همخوانی دارد؟
• آیا این طرح واقعاً می‌تواند در خط مقدم اجرا شود؟
در نمونه‌ای دیگر، مدیرعامل شرکتی وقتی پیشنهاد شد فقط از نیروهای بیرونی برای یک پروژه استراتژیک استفاده شود، پرسید: «چه پیامی به کارکنان می‌دهیم اگر حتی ارتقای داخلی را در نظر نگیریم؟» این نوع مداخله‌ها باعث شد تصمیم‌ها هم قاطع و هم هوشمندانه باشند.
۴. پرورش تیمی مقاوم
• لیلـا اسنایدر (Bose): او معتقد است در دوره‌های تحول و بحران باید سراغ افرادی رفت که «ژن تغییر» دارند؛ کسانی که نه‌تنها با تغییر کنار می‌آیند بلکه آن را به بخشی از کار خود تبدیل می‌کنند.
• اریک اولسون (دریادار سابق نیروی دریایی آمریکا): برای ایجاد تیم‌های مقاوم «SEAL» چارچوبی به نام «چهار اصل» طراحی کرد: تعیین هدف، تمرین ذهنی، گفت‌وگوی درونی مثبت، و آرامش در شرایط دشوار. او می‌گفت: «افرادی را می‌خواهیم که اگر نقشه یک چیز بگوید ولی واقعیت زمین چیز دیگری، بدون تردید مسیر واقعی را انتخاب کنند.»
۵. الگو بودن و نمایش رفتار مقاوم
مدیران عامل باید در بحران‌ها آرامش خود را حفظ کنند و استرس را جذب کنند، نه آن را تشدید.
• برد اسمیت (Intuit): او ارزیابی عملکرد خودش را روی شیشه دفترش می‌چسباند و حتی برای کارکنان ایمیل می‌کرد. از آن‌ها می‌خواست هر وقت دیدند او رفتاری برخلاف بازخوردها نشان داد، تذکر دهند. این شفافیت به ایجاد اعتماد، فرهنگ آزمایش و نوآوری در شرکت کمک کرد.
۶. تاب‌آوری فردی مدیرعامل
مدیرعاملان موفق اول باید از خود شروع کنند. یکی از مدیران مالی سابق تعریف می‌کرد که «کابینه آشپزخانه» خود را داشت: گروهی کوچک شامل همسرش، رئیس سابقش، یک مشاور قدیمی و چند دوست نزدیک که در تصمیم‌های حساس به او بازخورد می‌دادند. این حلقه اعتماد، کمک می‌کرد او در شرایط سخت، آرام و منطقی بماند.
۷. ایجاد روابط عمیق با ذی‌نفعان خارجی
• کیت والش (Boston Medical Center): در اوج کرونا، وقتی بیمارستان‌های بوستون با کمبود ماسک و تجهیزات روبه‌رو بودند، او تماس‌های روزانه با مدیران دیگر بیمارستان‌ها برقرار کرد تا دست‌کم بتوانند منابع را با هم هماهنگ کنند. این همکاری باعث شد اعتماد و تاب‌آوری جمعی در برابر بحران شکل گیرد.
• واربی پارکر (Warby Parker): مدیران هم‌زمان آن، «نیل بلومنتال» و «دیو گیل‌بوا»، معتقدند همکاری در تصمیمات بزرگ و شفافیت با ذی‌نفعان کلید ایجاد اعتماد پایدار است.
جمع‌بندی
امروز دیگر مسئله این نیست که آیا بحران رخ خواهد داد یا نه؛ بلکه پرسش اصلی این است که چه زمانی رخ می‌دهد. مدیرعاملانی که تاب‌آوری را به یک اولویت راهبردی تبدیل کنند، نه تنها می‌توانند سازمان را از بحران‌ها عبور دهند، بلکه فرصت‌های جسورانه‌تری برای رشد و نوآوری خواهند یافت.
منبع: مکنزی
ارسال نظرات